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铜仁贵阳58同城招聘解析如何 做好新员工培训,完善激励机制

 

做好新员工培训,完善激励机制,想要提高销售人员的招聘效率,有三个共性的问题:

1. 如何做好我们的新员工培训,去提高留存,提高生存率;

2. 如何快速出成果;

3. 如何设计我们的激励机制,把人用好,把队伍用活。

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   我们先看个问题,如何去做好新员工培训。


   我们可以把新员工培训分成五个阶段,融入-上岗-回炉-衔接-晋升,这五个阶段要做得非常细致,在每一个时间点做什么事情,做什么事情有什么输出,有什么标准。


   比如新员工进来之后的场培训一定是针对企业文化的培训,完了之后对他做产品、业务技能方面的培训。


    他通过我们第二轮的考核之后会上线作业,做的专业的话,在这个环节还有一个叫做回炉的过程,我要把这些人拉回来,大家把遇到的问题我们再讨论一次,再根据我们之前的案例再给做一轮补充。


    这样他的理论跟实践一结合,再加上实操经验在里面,他会很快上手,很快的把他遇到的问题解决掉。


   最后一个还有衔接,你的培训一定是基于业务数据去开展。我们经常犯的错误就是培训和业务脱节,培训干培训的,业务干业务的。


    还有我们在这里面常犯的一个错误,我们把培训做的非常高大上,比如我们今天开发一个BD签单的流程/或者BD拜访的流程,会搞得特别高大上,比如说你要怎么去跟客户谈产品的优势,怎么去跟客户逼单。


    但实际上我们发现真正的接地气的新员工培训一定是要非常傻瓜,就像你去买一个冰箱,说明书会告诉你步把插头插上,第二步把开关打开,第三步把冰箱里面不用的东西拿出去,只有这样简单的操作才能保证你的销售人员是可以准确接收到你要传递的信息。


大家可以去研究下阿里诚信通的培训案例,非常有代表性。


  很简单,你每天工作,是给我今天约好的客户打个电话,问下今天在不在公司;

第二,是我要准备哪些资料放到我的包里面去,然后去见客户;

第三,是我要跟我的领导商量下怎么去制定我今天的拜访路线,怎么走效率更高;

第四,是我到了客户那里应该先找谁,怎么去攻破保安这一关,进去之后我怎么去跟总经理开口,怎么跟他谈。


   这里面它都会一步一步来,傻瓜拿到之后都知道他应该怎么去做,所以在新员工培训上真的是越简单越好,不要做的太花里胡哨了。


   第二个部分如何快速出成果、出业绩。在这个环节,我们一个是要去准确给新员工设计一个不是很离谱的目标,他能比较好的去“够”到。


  很多公司在做的“老带新”。这里面实际上在保险公司做的非常完善,方法也非常简单。怎么操作呢,比如说今天我带这个新人,他只要出一单我可以拿1000块钱奖金,或者他出一单我拿20%的奖金。


   大家是不是到处都看得到链家的门店,对吧?链家把这个模式玩的非常熟练。

   第三个是如何设计激励机制。这里面也是可以细分成2个问题,是如何去设计销售人员的薪酬结构,市场上这块有几个比较通用的玩法,一个是底薪+提成,最简单粗暴;还有一个是底薪+绩效+提成。


   如果你希望在整个销售团队的薪酬管理上相对简单一点呢,我建议全国一样的底薪,一个是方你去管理,第二个是方便去做对比,包括成本上比较好去做管控,以及方便做跨区域的人才调动。


   然后在整个激励机制上,比较建议采用“底薪+绩效+提成”的三层结构;底薪保证基本生活,用绩效来管控销售过程,用提成来奖励结果。


   另外比较重要的一块是怎么做好销售团队的激励。


   我们在做销售团队激励的时候,经常犯的一个错误,就是过度关注激励成本,结果起不了激励的作用。激励其实玩的是增量,不是存量。这部分本来是不存在的,又何来成本呢?你的饼不够大,不够诱人,人家看看就没有然后了。


   把激励做大一些,门槛分阶梯。人的欲望是没有止境的。他这个月吃了肉,下个月就不能接受只喝汤。我们之前在保险公司里,有很多业务经理喜欢干一件事情,就是和销售人员聊梦想,然后时间满足他。


   另外一个,就是在做激励的时候,一定要有意识的树标杆,树典型、“造星”:个是你要定义组织需要什么样的标杆,找出来;如果找不出来,那就办法从现有的人里面选拔培养。一个销售队伍如果没有标杆,没有典型案例,是很可怕的。

  

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